「経営OSをアップデートする」サクセッションには、創業者の「否定」も重要になる。

0:00ちょうどこの収録時に松本さん周りのニュースが結構たくさん出てるんですけど その中でCEOを退任された話についてちょっといろいろ伺いたいなと思っています まずその背景っていうのを教えていただけますか はい背景2つあって1つは事業フェーズの変化 そしてもう1つは自分の役割の変化というところがあります まずフェーズの話で言うとラクセル2018年に上場をして 上場時売上総利益が大体25億円だったところから

0:325年で今期120億円強というところで5倍弱にこの5年間で成長しました そして利益もほぼゼロだったところから 30億以上のキャッシュフローが出る会社になるというのが5年でできるようになりました 一方でこれからを見た時にちょうどこの2年振り返ってみると オーガニックのグロースだけではなくて 買収を通じた拡大と例えばダンボールワンというダンボールの通販の会社が 仲間に加わってくれました そしてこの8月に発表したパンコヤドットコムという

1:05アミタホールディングスという印鑑通販の会社が順位をしました またペライチというスタートアップのグループに入っていただいています こういう形で自社で立ち上げるだけではなくて 我々今200万を超えるお客様そして100万以上の法人のお客様が 年に何度も訪れて商品を買っていただくこういうプラットフォームになっていたので このプラットフォームを自分たちが立ち上げる事業 そして買収して他の商材を今のお客様に買っていただくと

1:35この両方法での拡大 オーガニックのグロースとインオーガニックでのグロース 両方を試行するフェーズに入ってきました そうした時にやはりこの財務的なマネジメントから PMIの考え方からそのM&Aを通じたグロースと オーガニックの組織マネジメント これまで我々が強みとしてきたところ 両方をマネージしていくというフェーズになってきた時に 果たしてこの企業フェーズ事業フェーズの会社のマネジメントとして 一番適した人って誰だろうといった時に

2:06おそらく私はこの01を立ち上げることについては非常に強みがあるし シングル事業を伸ばしていくマネジメントは得意としていますが インオーガニックなM&Aを活用したマネジメントといった時に そこの経験値もそこまで多くないですし それをリードしていく じゃあもっと積極的にこのインオーガニックでのグロースを作っていくというところを 行っていこうとした時には 実はCFOの長見の方がベリートップとして全体をデザインして推進していく際に 適切な人事なんじゃないかなということを思って

2:38これが一つですね もう一つは上質2020年に アイディエーションを始めてチームを作り始めて 21年にローンチをして 22年シリーズAで44億円 そして多分このポッドキャストが出ることには シリーズBの発表もある状況になっていると思います そうなった時に自分自身の時間の使い方とかマネージメントのフォーカスが より上質に今強くなっているところがあります 上質は今回初めてグローバルでサービスをスタートすると

3:099月にアメリカとAPAC 日本でのサービスの開始をローンチをしまして 我々チームとしても今実は日本人がマジョリティではなくて シリコンバレーでチームが急速に拡大していて シンガポールでもGoToMarketのチームAPACをカバーするチームができていて インドはテクノロジーチーム おそらく年末には150名程度のテクノロジーのチームができていて 日本もGoToMarket50名程度のチームに今成立されます こういうマルチナショナルなマネジメントをしていく

3:39シングルビジネスでマルチナショナルに展開していくというチャレンジ これは私にとって初めてのことで 非常にやはりパワー片手間でできる仕事ではなくなってきている 自分自身のフォーカスをそこに捧げ込む必要が出てきて その時にラクスルのマネジメントを両立が今難しくなってきています そういったことを考えていたのがちょうどこの交代の発表のある 半年から1年前ぐらいにぼやっと 次のラクスルの体制ってどういう形がいいのかなということを考えていた時に 長見にパスをするのが一番いいんじゃないかということを思っていて

4:12実はその時に長見から 松本さんフォーカスした方がいいんだったら 俺CEOやりましょうかという声をかけてくれて 実は僕が声をかけようとしたタイミングと 長見が僕に声をかけてくれたタイミングがほぼ同日 これは頭の中がシンクしていて 役割に対する個室ではなくて どういう体制を取るのが この会社にとって一番いいかということを お互いに書いているので 別にCEOをやりたいとか CEOに固執するとか そういうのが全くお互いになかったし

4:43一番適切な人材配置をお互いに考えていた時に この配置変換が今のタイミングになったというところで そういう2つの背景があって 今回私はCEOを退任して 長見がCEOになると 私自身はこの上質に時間を抑えていくという人事を行いました 本当に紐解いていきたいところめちゃくちゃ多くてですね 長見さんのところと あと上質について聞いていきたいと思うんですけど まず長見さんについてなんですけど インオーガニックな成長をしていくっていうところで

5:13インオーガニックな成長を実現するためにとか 成功させるために 特にリーダーに求める要素だったり 経営時に求める要素って 紐解いていくとどういったところですか これは社内でもよく使っている言葉で KOSのアップデートをしていく必要があるという風に 話をしていまして シングルビジネスである種価値の出し方 成長の仕方が見えている中で言うと 磨き込んでいく作業の方が重要で 社内のプロトコルを一本に統一した方が良くて

5:44かなり純度の高い組織作りを行ってきたというのが ラクスルを始めたのが2013年にローンチをしていて そこから今10年経って 非常にネット印刷事業に対して 最適化した組織を作っています 一方でこのインオーガニックな マネジメントが入ってきた時に 全部を導出化していくというよりも 多様なプロトコルを持った組織を受け入れていく そしてそのマネージをしていく 多様なビジネスモデルも発生してくるようになりますし

6:14シングルビジネスをマネージするためのカルチャー 組織マネジメントと マルチビジネスラインをマネージするためのカルチャーが ここがやはりちょっと違ってくるところがあって よりオープンでありローコンテクストであるような仕組み 一方でこのスタンダードをラクスルで培ってきた 目線感成長感は下げないような こういう仕組みづくりをしていく必要があるというところで 社内でよく使っている言葉で言うと OSをアップデートしていくための これまで我々がやってきたことを

6:46バッチュ少し自己否定してでも 新しい次の今売上が400億になりましたと 次1000億の売上 3000億の売上を作っていくためのKOSって この0から300億400億を作った時と またちょっと違ったKOSになってくるよねと このOSのアップデートをし続けていくために 今回新しいリーダーシップ 例えばHRであったりCTOであったり 新しい系のリーダーシップの参画も実はまとめてしておりまして

7:17私がこのラクスルから離れるわけではなくて 毎日オフィスに入れるんですけど 執行のヘッドではなくなって長身がヘッドになって 経営体制も次の体制に移管していくというところで もう一段人事にしろテクノロジーにしろ よりマルチラインのビジネス もっと言うと自分たちでオーガニックに立ち上げたものだけではなくて 参画していただいた事業の方々がオンボードしやすいようなテクノロジーで 人事制度でそして組織カルチャーを作っていくというところが

7:49今回フェーズの変更に合わせて 今行っているところです 実際これ上質に置き換えた時に ラクスルと上質の間で共通している要素と もう上質独特な要素ってどういったものなんですか 例えば まずラクスルで行っているのと共通している要素で言うと この一番大きいところで言うと 仕組みを変えれば世界はよくもっと良くなる 英語でベタシステムやベタワールドという風に定義しているんですが ここは非常に採用上 インドでもアメリカでもこのビジョンが嬉しい

8:22いいビジョンだと言ってくれて 人が集まってくれていますし ファイナンスの中でもその投資家を引き付ける強い力になっていて 集まるみんなが信じる柱になっています ミッションは リーディファイニングITオペレーション ニューエイジグローバルビジネスというところです コロナ後のグローバルビジネスを支えるITを 自分たちがもう一回作っていこうと こういうミッションなんですが 基本的にはこのベタシステムベタワールドという考え方に アプリケーションとして乗っているという考え方で ここは共通化しています

8:53そして我々が大切にしているバリュー これが行動規範というか価値をどう作っていくか ラクセルでリアリティシステム トランスペアレンシーチームファーストという4つを置いているんですが ここも共通して今上質ではグローバルで 我々のバリューの出し方として浸透をしています 一方で今ラクセルも実はこの上質と同じ方向に向かおうとしているんですが 大きな違いでいうとやはりこの多様な人材のマネジメントになっていく 上質でいうと今拠点が5カ国国籍というと今7カ国メンバーが働いていて

9:28ムスリムもいればヒンドゥンもいればクリスチャンもいれば そしてもちろん男性も女性もいろんな性別国籍宗教のメンバーがリモートで働いていて そうした時にこのバックグラウンドを極力異なっているけどオンボードしやすい 同じ仲間として働いていくためにはローコンテクストであることが非常に重要であって このトランスメランス、透明性を高めていって 会社が創業時からいるメンバーでも明日入ってくるアメリカのメンバーでも 全く同じ解像度でこの会社を理解することができる

10:02アメリカ人もシンガポール人もインド人も日本人もイギリス人でもアルゼンチン人でも どんな国の人でどんなバックグラウンドどんなキャリアの人が入ってきても 同じ認識で会社を捉えられる、同じ期待値を持つことができる こういうローコンテクストでトランスペアレンシーの高いカルチャー作り これが今上質では非常に力を入れています 具体的には例えば当たり前ですけど もう全員がジョブディスクリプションを持ってクリアになっていて OKRがクリアになっていて そして会議体がクリアになっていて

10:34どこで何が決まるか そして決まったものがちゃんとノーションにまとまって いつでも過去にアクセスできる決まったことがスラックで流れていく 会議体の中で重要なものについてはシェアリングの時間があるし インパーソンでこの前もアメリカとシンガポール、インドからリーダーシップが日本に集まって カッコまでキャンプしたんですが 私自身は毎月2、3カ国行っていて それぞれのチームとのシンクロナイズをしていくというような形で いつどの国でいつどういうバックグラウンドの人が入っても

11:06同じメッシュで上質を捉えることができる こういうトランスコミューションを作っていくというのは これはラクスルではあまりやってこなくて でもやった方がいいと思っているところで ここがまず一つ今やっている マルチナショナルな事業展開を上げる中では 違いとしては感じるかなというふうに思っています グローバルでチームと市場も さらにサース業界に入ってらっしゃるというのが嬉しいですね ちょっとサックセッションというか CEOのご対応について最後の質問なんですけど 実際今後他の経営者にサックセッションについてだったりとか

11:39CEOのバトン渡しみたいなのを考えているという経営者が もし周りにいた場合どういったアドバイスされますか これは過去CEOを退任された方を色々調べて でもたまにというか結構よくあるケースが 戻ってくるケースもよくあるんですよね 戻らない方がいいよなと 戻ってくると結局それって話したのか話してないのか よくわからない形になって もちろんやり切ってその後もう一回やるみたいな ケースであればそれはいいと思うんですけど

12:10単純に結構戻ってくるケースで 他にやることがなくて戻ってくるとか やり方が気になって戻ってこられる方 結構多くいらっしゃった先輩方を見ていると だなと思っていて そうではなくて上手いサックセッションができたケース 例えば私今回で言うとミスミ 落する時点はミスミを参考にしていて ミスミのサックセッション これは田口さんという実質的創業者の方から 西草さんという方にパスをしたんですけど この田口さんがどう西草さんにパスをしたのか

12:41田口さんがその後MOUTという会社を作られて 田口さんのビジョンを実現していく M3は田口さんの時代と西草さんの時代で 全く違う経営になっていて そちらももたざる経営だったところから 世界最大の完成品部品工場みたいな その工場を作って世界最大のマニファクチャリングになっていった それこそ売上が4,500億くらいだったところから 数千億 時価総額も数千億の会社に拡大していった 軌跡があって こういう創業者が行ったことをアップデートしていく

13:15ある種否定していくことって このサックセッションにおいては非常に重要なのかなと 今回サックセッションのテーマとしては 創業者を作る 永見さんにお願いは創業者になってくださいというお願いをしていて そういう思い切った渡し方と 自分自身が次のパッションミッションを見つけて 次のチャレンジをしていくような形で このバランスが よりこれまでの路線と違う路線をエンパワーしていくと 自分自身が新しいパッションミッションを持っていくという

13:48これが大切なのかなと思っています ちょっとだけ追加すると 今回ジョスは実はラクスルが非常に 将来的な再連結の可能性があるというところは IRで出しているんですけど そういう資本性格になっているので 実はラクスルの一事業としてやっているという側面もあるので 完全に分かれたわけではなくて 資本上は非常に近しいところで オフィスの隣ですし そういうところで ある種永見さんが全体を見て 私が一事業を見るようになったという 役割の分担になっています

14:20なるほどですね もう本当に永見さんに 完全に異常して変えてもいいという形で 彼のファウンダーみたいなメンタリティで もう一から物事を考えて変えてもいいという感じの 渡し方をされたという感じですかね そうですね そこはお願いをしてますし 逆にそっちに対してディスカッションをしていて 本当に週に何度も 実は以前よりも今ディスカッションの頻度が増えていて 事業の戦略 私も別に離れたわけではなくて 組織も考えてますし ただじゃあ誰がコックピットに座るのかというと

14:51これはような髪が座って 私は後ろの方に座るようになったというところで チームとして一緒に経営をしていって その率いるリーダーが変わったという関係性でやってますね じゃあ上質についていろいろ伺いたいんですけど 多分松本さんほどたくさん事業を見ている経営者って 見てきた経営者ってあんまりいないかなと思ってるんですけど たくさんいろんなアイディアとかチャンスが 多分頭の中にたくさんあったと思うんですけど その中でなぜ上質を選ばれたっていうのを教えていただけますか 一番やっぱり大きなタイミングはコロナで

15:22この方が2020年の4月5月 コロナによって社会が変わって 次新しいビジネスどんなのが生まれるかっていう話をしていて 実はその中でノットワーホテルとか 私最初とか紹介させていただいたんですけど ノットワーホテルとかも生まれて 私が思ったのはやはりこのコロナによって リモートワークがこんなにすぐに普及すると ITが一気に浸透して 3月の末から4月の中旬ぐらいには もうほぼ全ての会社がリモートワーク化していた

15:52これだけITが進まない DX進まないといったところがやればできるじゃんと それがもちろんコロナ終わって 今バックトゥオフィスになってますが とはいえハイブリッドワークになっていくだろうと このハイブリッドワークになったこの変化は 下手すると10年かけても大きな変化が1年で起きた 1回ずつで起きたかもしれないと この変化は日本だけじゃなくて アメリカでもイギリスでも ドイツでもバランスでも オーストラリアでもシンガポールでも インドでも中国でもブラジルでも起きていると 世界中が同時多発的に直面した課題であり

16:26その新しいその時代を支えているのがITで そのITを支えるインフラを作るという このニーズは非常に大きいですし もちろんグローバルのインフラを作るとなると 非常にコンペティブなんですが ただあらゆる企業がバーニングニーズを持っていて そこに対して何らかこの新しい時代の 社会インフラを作っていくチャレンジができるのであれば これは思いっきりやってみたいなと 今回は日本ではなくて 本当に世界でアメリカでというよりも マルチナショナルに世界中でサービスを提供する

16:59そういうチームを作ってビジネスを作って オペレーションを作っていけると 世界で使っていただける これからのポストコロナの時代の インフラを作れるんじゃないかというところで もちろんそうすると非常に大きなビジネスになりますし そういうチャレンジをやってみたいなと ところでこの上質のポイントを選びました 他にアイデア選びに気にされていた要素ってあったりしますか こういう要素をちゃんとチェックマーク入ってないと 多分自分は本気でなれないなみたいなってあったりしますか まずはやっぱり市場が大きいっていうところで

17:30あらゆるITを含めると 100兆円くらいの不動産とか金融を超えるサイズで 国内で一番大きな産業で このITという産業でチャレンジすると これ日本市場だけ 最初はグローバルは考えてたんですけど まさかこんなに早くなるとは思わなくて 日本を見ていたんですけど 日本だけでも100兆円超える市場があるというところと その社会変化が急速に起きていて ワーニングニーズがお客様が抱えているというところと あとはグローバルのポイントで言うと

18:00やっぱりラクスルをアメリカでやるってなると ネットワーク効果 サプライヤーのインスター会社様との関係性を ゼロから作らないといけないし 顧客額ともゼロからやらないといけない イギリス行くとそれもゼロからだし 東南アジア行くとまたゼロから作らないといけなくて 結構この各国ごとに ビジネスシステムを作っていかないといけないんですが ソフトウェアだと1個作れば 全部展開することができて アメリカでも日本でも インドでもイギリスでもオーストラリアでも みんなMacを使ってたり

18:32Delを使ってたり HP使ってたり 富士通でもいいんですけど もしくはスラックを使っている Teamsを使っている Googleワークスペース使っている Notionを使っている 使っているハードウェアソフトウェアの ベンダーがほぼ全部一緒なので 非常にグローバル化しやすい 事業モデルだなというところで このITはある種 英語という共通言語だけじゃなくて ソフトウェアとかハードウェアの 互換性が国ごとに非常に高いので やっぱりグローバルいきやすいというところで それは1つポイントとしては

19:03あったかなと思います 今回とことんこれはこだわろうとか マネジメントの仕方なのか 経営の仕方なのか なんかそこでなんか これは絶対こだわりに行こう っていうのあったりしますか まずこだわっていくところで言うと ワンチームワンプロダクト ここが一番こだわりとしては 強いかもしれないですね プロダクトの方の話で言うと アメリカ向けのプロダクトを作らない 日本のプロダクトにしない インドに最適化しない シングルプロダクトで これはテクノロジーの話ですが テクノロジーって

19:351つのデータベースであり アーキテクチャであり もちろんGDPR対応とか PDPAと対応すると インスタンスは分けていくんですけど コードを二重で書かないようにしていく じゃあアメリカのお客様の リクワイアメントと 日本のお客様ももちろん違うし ホルもちょっと違うし じゃあインドネシアに行くと ベトナムに行くと また大月から違うリクエストが 来ますといった時に それぞれに対応したシステムを 作らずに 本当にシングルテクノロジーで 世界中のお客様に対応していくと ここに対するこだわり

20:06これ段々で分けてしまうと 結局開発人員を2倍必要になって メンタルアンスコストがすごくかかって 国を増やせば増やすこと 掛け算で投資が膨れ上がっていく ではなくて 国を増やしても 投資が増えない テクノロジー投資が増えずに 1つの基盤に対して 大きなテクノロジー投資を かけられるようにするためには このアーキテクチャとして シングルテクノロジーを維持していくという ここはすごく強いこだわりがあります もう1つこだわりのポイントとしては ワンチームというところで これは精神的なものももちろんありますし

20:38その実質のレポートラインとしてもあります 精神的なもので言うと 社内でよく言っているのが ファーストティアシチューズン セカンドティアシチューズンを作らないと ファーストティアシチューズンって 例えば日本の会社 メーカーさんとかだと 日本に本社があって 日本人がアメリカのインドの ベトナムのマネジメントをするところで 本社と現地採用というところで 本社って考えが出てきますよね そうすると現地の人はやっぱり 本社って日本だよね これは例えば日本の会社でも アメリカのシリコンバレーの会社が

21:09シアトルの会社が本社で 日本が支社になってくる 金融だとニューヨークが本社で 東京が支社になってくるとに どうしても支社としての マインドセットになってきがちだなと思っていて こうするとせっかくいいタレントがいても 本社側で全部決めてしまうと タレントを生かしていくことができなくなってくるので これはこのヘッドクォーターは サイバーヘッドクォーターであって 日本が本社じゃないよと いう話をすごく強くしています 一方でアメリカが本社でもないし インドが本社でもなくて

21:40サイバーヘッドクォーターで それぞれリーダーシップが プロダクトはシリコンバレーにいるし テクノロジーはインドにいるし Go to Market CEOは日本にいるし コーポレートはシンガポールにいるし というところで アメリカから日本にレポートする人もいれば 日本からインドにレポートしている人もいれば インドから日本に シリコンバレーにレポートする人もいれば シンガポールから日本に 日本からシンガポールへという リーダーシップを各国に 結果的に配置をしていて このリーダーシップはできれば 3ヶ月に1回はインパーソンで

22:10私はほぼ毎月 インパーソンで会うようにしていて そうすることによって 本社という概念を持たない 組織を作っていける こうやってシンガポールで 本日入ったメンバーも インドで本日入ったメンバーも 日本で本日入ったメンバーも JOSに加盟して ヘッドクォーターという意識を 誰も持たない 全員がファーストティアシティズンである という そういうカルチャー作り マネジメントの設計にしていく というところで このワンチームワンプロダクト というところに対しては 非常に強いこだわりを持って

22:42今マネジメントをしています それめちゃくちゃ 僕にとって結構新しい概念だなと思っていて ファーストティアシティズン セカンドティアシティズン 作らないというところと ヘッドクォーターという概念を 作らないというところで これって松本さんが どこから学んだことなんですか それとも いろいろ試行錯誤して たどり着いた回答なんですか なんかシリコンフォーターの会社を 目指してしまうと アメリカの会社で イスラエルにあって US企業にコンバートして インドの会社がUS企業にコンバートしてとか もしくは インド人がアメリカに行って

23:13インド人がアメリカに行って 会社作って ってなると なんか他国好きに見えて 結構アメリカの会社になっちゃって アメリカ市場でストレートに アメリカの会社と競争をするって すごく大変なことで 今回アングルとして アメリカのお客様は もちろんアメリカが メインマーケットになっていくと思います 一方で 我々が提供しようとしている価値は 例えばアメリカの会社のお客様が 日本に支社を持っている ドイツに支社を持っている インドに バンガロールに 開発センターを持っている時に

23:44アメリカでパソコンを購入して セットアップして それを日本に ドイツに インドに送るっていう これ実はこうなっているんですね セキュリティの観点によっても 各ローカルで 情報システムのファンクションを 置いてないような これは ディパコンクラスでも そういう会社が今たくさんあって 実際デザインカスタマーになって いただいているんですけど こういった会社の課題を解決して 我々 シリコンバレーの会社なんだけど シリコンバレーの ITマネジメントだけじゃなくて 子会社である

24:15日本のインドの ドイツも オンボードした社員に これまで サンフランシスコで買って 3週間かけて シッピングして 渡していたものを バンクリックで 次の日に 日本で受け取れますよ という形を取ることで 従業員体験として 3週間入社待ってください という 明日から働いてください と言われて 合意さえ取れれば いけるようになっていく そういうバリュープロポジションを 目指していて なので 多国籍な企業を お客様にしていこう というふうに思っています アメリカの 我々がやっているのは

24:46SaaSマネジメントプラットフォーム デバイスマネジメントプラットフォーム という SMP DMPと言われる領域では やっぱりかなりコンペティブで ローカルのお客様の ローカルニーズを満たす 競合はすごくたくさんいるんですが 我々はちょっと アングルを変えて 今コロナになって グローバル化がすごく簡単になった 上質も2年の会社ですけど すでに5カ国で 百何十人いる組織が 出来上がっていて これはすごい勢いで この国数は増えていって でもどうせ

25:16Zoomでミーティングするだけなんで そんなに変わらないんですよね アメリカはアメリカ人高いですし アメリカの事業を メキシコからやるとか カナダからやるとか インタビューしていても たくさんカナダ人に来ますし メキシコ人も来ますし アメリカのマーケットに 非常に詳しい ミドルシニアもたくさんいます そういう組織作りが もう一般化してきた中で 多国籍のITオペレーションの 問題解決をしていくことを 我々のある種ディファレンシエーションに バリューにしていこうと いうふうに考えておりまして あと2年で100カ国で

25:48展開するということをやっていて お客様はアメリカだけど その問題の解決は アメリカだけじゃなくて いろんな国に出てきますよ 日本の大企業で 世界中でビジネス展開している会社の 例えばアルゼンチンのオペレーションが 弱いですと言った時に アルゼンチンやりますよ というふうに サウジアラビアやりますよ メキシコやりますよ ガーナーを我々に任せてください という そういうバリュープロポジションを 作っていこうとしているので そういうまさに多国籍な アメリカの会社ではない

26:18日本の会社でももちろんないような バリュープロポジションを 築いていく そのカルチャーとしても そういった考え方を大切にした 会社を作っていこうというところで ビジネスに紐づいたカルチャーの 作り方になっているかもしれないですね なるほど すごいですね なんかもう今の時代にあった すごい戦略だし そのチームの作り方から 市場開拓の仕方もそうですけど めちゃくちゃグローバルだなと すごく思いましたね ディールを参考にしていて やはりディールって 多国籍な人材のオンボードで 我々もディールの

26:49競合のサービスなんですけど 利用してやっていて エンティティ作るのすごいお金かかるんで 例えばまた人数少ない時は ディールで 我々のシンガポール法人が との企画にしていただいているとか そういうことができる時代で そのニーズが今急速に高まっていて もちろん大企業もそうですし SMBも 100人の会社でも 今グローバル化している会社が すごく増えていて そういった会社の ITオペレーションのオンボーディング 運用をサポートしていきますよ というバリュープロポジションで

27:20そのグローバルで アメリカでアメリカの会社とのために サービスを提供するだけではなくて グローバルな会社に サービスを提供するという バリュープロポジションを 取っていこうとしているという感じです なかなか松本さんみたいに グローバルな会社 作られている方っていないので ちょっともう少し深掘りたいんですけど 多分この半年1年で めちゃくちゃいろいろ学んで 苦労して変えたことって 多分あると思うんですよね そのグローバルなチームの 経営とかマネジメントで その中で今すごく 印象に残っているものだったりとか 松本さんの考えを 根本的に変えたものって あったりしますか

27:51そうですね まず結構シニアの採用を しているんですけど テクノロジーはインドで ビジネスは今USと シリコンバレートを インドで採用しているんですけど やっぱすごい経験積んでいる人が 多いんだなというのは 例えばビジネスディベルメントの シニオリティのある方を 採用しようとすると ゼロからIPOまでやったことがある人 もたくさんいますし 例えば今回我々で言うと 今USとAPACでローンチをしたんですが

28:22US、APAC、ラテンアメリカ、EU、アフリカ、ミドリーストアジア カバーしたいですといったときに そのGoToマーケットを カバーしたことのあるシニアを 探すのがすごく簡単にできるんですよね 日本で6大陸 マネジメントのトップとして 数字をコントロールして チームを作ってきた人を採用するって 結構難しいんですけど シトンバレーだと結構それが 1週間でそれこそ10人ぐらい ネジメを探すことができて

28:53インタビューを設定して 話をして誰が今フィットするか ちょうど今 レッグジャイアントがレイプをしているとか そういうタイミングもあって 非常に採用しやすいタイミングではあるんですが そういう人材の多様性というのは 一つ大きな差としては感じました もうちょっとはやはり プロフェッショナリティの高い 非常にデリバリー能力の高い人が多いなという 人材これも人材の話ですね メタにプランニングをして どんどん推進していくことができる 人の多さとか

29:24例えば今社内だと エグジット経験のある企業家も 何名かいるんですが あの方も参画して かなりその事業推進強いチームができたなというのは これもちょっと驚きでしたね あとはこれちょっと厳しい話なんですけど 非常に報酬も高い分 求めるデリバリーの結果も非常に高くて 3か月でプルーフして 3か月でデリバリーをしてください 我々はあんまプルーフしなくていいよと言ってるんですけど

29:55やはり3から6か月でしっかりとしたデリバリーをしていく それができない時には 人材の流動の可能性もあるよ それが厳しいマネジメントじゃなくて 当たり前に全ての会社が 人材の流動性がやはり非常に高いし そこに対するコミットメント 結果ベースのコミットメントが 非常によく回っていて 日本との差という意味だと そういう多くの違いはあるんです その中でちょっとフォローアップの質問として

30:28自分の見せ方って 国によって全然違うじゃないですか よく言われるのが アメリカ人って 自分をよく見せるのがうまいとか インド人も結構自分の実績を見せるのがすごくうまいとか 日本人はちょっと謙虚だみたいなのあると思うんですけど やっぱり人の見極めっていうところで 松本さんが意識されてる部分ってあるんですか まあでもインタビューをしっかりと行って インタビューでの実績 そうですね あとはワークサンプルテスト これも日本でも言ってるんですけど

30:58しっかりと出してもらうことと あとはカルチャーフィット 我々で言うと スタートアップで成長が非常に早い 組織拡張も早いので このアダプタビリティが非常に重要なのと 多国籍であるので このリスペクトをしていく このリスペクトという要素と あとは何事も自分は分からなくて やってみないと分からないよねと なんか謙虚であること ハンブルであるっていう アダプタビリティとリスペクトとハンブルっていう この辺がキーワードになっていて このカルチャーフィットした上で しっかりとケーパビリティを持っている

31:29これはインタビューとワークサンプルテストというのは アセスメントになるんですが そして行くことによって 行ってみえてくるかなと で極力シャークな人は取らないようにして そういうところがあって シャークじゃない これカルチャー作りなんですけど 結構ミガミインドっぽい柔らかな カルチャーを作ろうと思っていて なるほど そういうカルチャー作りを グローバルでは特に強くやってますね そうすることによって もちろんパフォームしない人はいるんですが

32:02フィットしなかった人はいるはいるんですけど ただその時はもうその時で 次の方を探しに行くというところでやってますね なるほどです ありがとうございます 松本さんと起業家っていうことについて ちょっと深掘りたいと思うんですけど 松本さんの中で起業家である意味って何ですか それとやっぱラクスル始めた時の この起業家っていう定義と 今の松本さんの起業家の定義って もし変化があれば教えてください 起業家かどうかわからないんですけど

32:32アイディアを信じるっていうのは すごく僕は好きでして アイディアがやっぱり新しい何かを作り出していて この起業家の良さは 自分が思ったアイディアを具現化する そこにチームを作って 歳科の方に投資をしていただいて チームを作って それを最初は妄想だったところが すごい勢いで実態になっている この想像力を活かして世界を作っていくことができるっていう

33:05これがやっぱり起業家としての一番の醍醐味かなと思っていて その時に多くの人を巻き込んでいくことができて これはチームを作っていくとか 投資家の方に大きなお金を預かって いろんな人を巻き込んで 自分が信じる未来を作っていくことができて それがその過程で 自分が知らなかったことにたくさん出会って いろいろ学んで チームと一緒にそれを乗り越えていくことができるみたいな なんかクロセスそのものがすごく アントレクレナジャーニーとしては楽しいですし

33:38こんな起業家を 大変なんですけど シリアルして作っている一番の理由かもしれないですね 投資家としてもそれを見届けるのがすごく楽しいですし その変化とか夢が実現されていくプロセスを見るのも非常に楽しいので この仕事やってていいなってすごく自分も思います 定義の方は変化ってありますか 常に起業家の定義ってこうなのか 少しニュアンスが変わった部分ってあるんですか なんか起業家は以前こう思っていたわけではないんですけど やっぱり起業家に戻るものって非常に難易度が高いなと思っていて

34:13それはあらゆるMVPを作って 最小のチームでそれを検証して お客様にお金を払っていただいて それを50、100のお客様にお金を払い続けていただく PMFをして その後に拡張性のあるシステムを作って それを作れるチームを作って 拡張性のある営業 セールスマーケティングの組織を作って 資金を調達して それを投下して資本効率よく回して コーポレートのチームを作って グローバルのチームを作って

34:43いろんなトラブルを乗り越えながら 大きくなって それを全部やらないといけないというのが 結構起業家ってやっぱり 難易度の高い仕事だなとは思っていて なんかやっぱり起業家自身が学んでいくことは すごく重要ですし 起業家が 僕あんまり好きな言葉じゃないんですけど やっぱ成長しないと 会社がそこで止まってしまうので 起業家は多分学習し成長をし リフレクションをしていかないと

35:14巻き込んだ人を幸せにできないので 自分のアイデアを形にすることができないので 結構その起業家って 学習しないといけない仕事なんだなっていうのは そういうことだと思います いやーほんと聞いてるだけで胸が痛いですね なんかもういろいろやらないといけないこともあるし いろんなリスク背負ってますし 本当にいろんな壁にぶつかりながら もうほんとに起業って もう進んでいくんだろうなって すごく思いますね 今回のテーマですけど 100年を駆け抜けるっていうテーマで 今回のシリーズを実施してるんですけど 松本さんは残りの人生

35:45何を軸に活動されますか なんですかね なんか でもこの 何か生産活動をする 今ないものを何か作っていく それが 自分がこうやってアントレクレーナーとして 先頭に立って作るケースもあれば それを作る人を支えていくっていう これは投資みたいな ベンチャーキャプターみたいな仕事もそうですし 逆にNPOとかに対するフィアンソロフィーとかもそうですし ただなんかその 自分が作る誰か作っているリーダーを支えていく

36:16なんかこういう 世の中を作っていく変えていく 良くしていく活動を やり続けていきたいなとは思いますね 松本さんが100年後になって 価値が上がるものと逆に価値が下がるものって何だと思いますか これは多分100年の時間軸で言うとやっぱり 気候変動っていうのが一番大きな やっぱり今ソダアメリカにいまして マウィーで すごい 甚大な被害が起きたことがありましたが

36:49これもやはり気候変動の影響で 今当たり前に思っていることができなくなる 例えば寿司はもう絶対食べれない その時代には 陸上養殖うまくいってたらちょっと違うかもしれないですけど 海から食べてる寿司のネタはほぼ消えていますし 夏は毎日40何度になって 外に出れないから続いていますし 台風が来ると風速90メートルぐらいで 90メートルってもう鉄筋コンクレート吹っ飛ぶみたいな台風が来るようになって

37:22これはなんかSFが言っていたことじゃなくて 気象庁が言っていることなんですよね 学者が言う未来っておそらく正しい未来で 100年の時間で見ると 我々自身人類が生存していくための環境が どう生み出していくか 例えば水はすごく気象になりますし 心地のいい天気のいい外長袖で歩いて気持ちいいなみたいな 春夏みたいなああいう日はどんどん減っていきますし

37:53なんかこの環境は大きなテーマになるんじゃないかなと思います 水もそうですし食料も環境も エネルギーはもしかすると今投資が進んでるんで解決してるかもしれないですけど ただエネルギーが問題解決したら全部解決するかというと そこはちょっとわからないので そういう100年っていう時間で言うと 人類が快適に過ごしていくためのエッセンシャルなものは とても貴重なものになっているんですね 逆に価値が下がるものは何だと思いますか

38:24100年どころか多分3年5年ぐらいしかわからないです やっぱり私もすごい活用させてもらってますけど GPTに代表されるAIテクノロジーによって 今の人の多くの効率化をする説明をするみたいな能力は どんどんどんどん代替されていくし そこに価値を持っていたホワイトワーカーのシフトは かなり価値を失っていく可能性は高いなと 一方でその文脈で言う残っていくというと

38:57これは別に100年後じゃなくて 多分5か10年後の話をしてるんですけど 文脈によって残っていくもので言うと 行動力とそこから得られる情報のPDCAみたいな これとてもアンタープレーナー的な考え方なんですけど 今のロジックとか情報整理って 今見えている景色なんですけど 立つポイントが変わった時に景色が変わって 新しい情報が発生すると何か学ぶものがあって そうすると物事を有機的に結びつけて 新しいアイデアが出てきて

39:28この行動をしていく 行動するというのは実際にアクションを起こして うまく失敗するというフィードバックを得る この行動をするということの価値は どんどんどんどん上がっていくんじゃないかな というふうに思います 逆にこの整理をするとか説明するというのが GPT AIを活用することによって